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托普带来的几点启示
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| 在国内民营高科技企业中，自从1998年重组川长征一鸣惊人以来，托普几乎一直不缺少传媒的关注，但是，怀疑和质疑的目光始终占据着主导地位。在这样的舆论质疑中，托普集团近乎顽强地逆流而上，不断“放卫星”：托普软件增发新股，募集资金9亿多元；炎黄在线声东击西，悄然借壳“金狮股份”；托普科技登陆香港创业板，募集资金1.2亿元；控股《商务早报》和《蜀报》，打造“传媒帝国”受挫；一直到2002年托普十周年庆典前，托普集团打出招聘5000名软件工程师的惊人之举，受到业界的一片质疑声。媒体齐声发难，银行捂紧口袋，缺少实业支持的托普陷于四面楚歌的困境之中。两年过去了，就在托普和宋如华似乎被公众淡忘的时候，托普系总计金额近14亿元的资金黑洞终于暴光，宋如华远遁国外不见踪影，托普系股票跳水走低，托普在全国各地的软件园也相继陷于拖欠工程款、质押贷款、或者因迟迟不动工而被政府强行收回等一系列的纠纷之中。而名义上的“托普集团”据说也在近期被正式解散，各子公司、孙公司分头突围，几个骨干公司里的员工们无心做事，也没多少事可做。回首托普集团12年的发展路程，“其兴也忽，其败也忽”，如果抛开纯粹的道德判断，把托普作为一面镜子，我们可以发现很多值得借鉴的经验和教训。也许对一些民营企业和高科技企业家们有些须参考。第一，“成也萧何，败也萧何。”——企业家创业者个人因素对民营企业的兴衰发挥着至关重要的作用。多数民营企业的特点是创业者、所有者、领导者三位一体，经营管理和重大决策大多集中于一个人身上，因此，民营企业家的性格特征、心理取向、思维方式、教育程度和学习能力等主观因素在很大程度上决定着企业的前途与命运。宋如华曾经说过一句比较明智的话：“你的目光有多远，你的前途就有多远；你的心胸有多宽广，你的事业就有多大。”单纯从内因看，领导者的主观因素制约着企业的命运和前途。特别是在企业发展到一定规模以后，往往会遇到无形的“天花板”，很难上升到新的台阶。从企业领导者的个人修炼角度，遇到了难以逾越的“魔障”。宋如华曾经是非常成功的，在短短的十年时间里，从白手起家到资产上亿，排名福布斯富豪榜。归根结底，这是因为他确有超越常人之处。首先是宋的悟性奇高，聪明人能够举一反三，他却能够举一反六，甚至是反九，从最早做LED显示屏、金税工程，到借壳川长征、建设软件园，无一不是从小做到大。农家的出身的宋如华有极强的忍性、耐力和决断力，有不达目的誓不罢休的决心，这对把握一个超高速成长的企业是至关重要的心理素质。还有很重要的一点就是，在宋的内心深处有一种浓厚的“伟人情结”，在成都红光镇的西部软件园，世界湖、中国湖、四川湖一线相连，宋的“零号”别墅坐拥三湖，背靠托普学院的学生宿舍。在上海南汇的东部软件园，更是一个世界版图的缩微版，还有以比尔盖茨、葛洛夫等IT巨头命名的桥梁与人工湖。可以看做是奋斗目标，也不乏自许之意。（知道孔夫子“弟子三千，贤人七十二”的典故，就不难理解托普为什么在十周年前推出“招聘五千名软件工程师”的“狂妄”之举。）然而“每片白云都有黑边”，性格因素也会是一把双刃剑：悟性高的人对于自己不熟悉的事物，往往会自信地陷入认知盲区，而且很难接受异议。而被一连串成功强化的自信心最后变成刚愎自用和盲目自大，全然忽视了成功中一些偶然因素和外部力量的作用，过于相信主观能动性的作用。在2002年，这种盲目自大的心态在托普集团的高层决策中占据了相当大的影响，转折点也在此时出现了。第二，“是馅饼还是陷阱”——资本市场的致命诱惑。对于缺少实业支撑的企业，对于饱尝资金饥渴之苦的企业家，资本市场的诱惑是致命的。特别是在证券市场，知道内幕消息的人往往会一夜暴富，而企业通过市场融资和运作也可以获得可观的收益。但是，一个企业或企业家如果沉醉其中，则无异于吸食毒品，乃至等同于饮鸠止渴。托普在1998年初重组川长征崭露头角，2000年4月，托普软件成功增发新股；9月，东普重组“金狮股份”，更名为“炎黄在线”；2001年3月，托普科技在香港创业板上市。托普集团一连串的好戏伴随着资本市场的凯歌接连上演，企业规模也超常规扩张，成为国内高科技民营企业的“新星”，宋如华也在圈内被成为“资本运作高手”。但是，从1999年“5.19”启动的牛市行情在2001年狂热中终结，也终结了一些企业的辉煌，我们无从知道托普内部资金链的运作情况，但是，托普“圈地圈资金”的模式是在2001年开始大规模运作的，其扩张之快，不亚于房地产企业，同行们把托普视为IT的“地主”，银行们则把托普视为“优质客户”，争相解囊。一直到2002年，南方某媒体以头版位置登出《托普泡沫》的重头文章，接二连三的质疑和报道，给银行与托普的“恋情”敲响了警钟。托普的兴衰与资本证券市场的牛熊转换在时间和空间上呈现出明显的相关性，这在一定程度上解释了为什么2000年和2001年募集到10多亿元企业没有冒出一个“水泡”。德隆系、托普系等资本市场的老将新秀相继倒下，机构散户们血本无归，留给人们一个沉重的话题：资本市场与实业经营之间应如何求得平衡。第三， “失之毫厘，谬以千里”——企业战略不容忽视。除了极少数成长壮大的优秀企业，中国企业家似乎都忽视了一个重要的问题——企业战略管理。有企业为求轰动效应“一掷亿金”，在短期内迅速提高知名度，给市场销售狂打兴奋剂，但是创新能力、管理水平、品牌质量等关键因素跟不上，形成“各领风骚没两年”的格局；也有企业“闷声不响赚大钱”，搞大规模OEM、ODM生产，成为国际品牌的加工厂，只能挣到不多的加工费；还有多数企业处于摸索阶段，缺少长远规划，一直在被动防守中挣扎求生。托普曾经在战略上有非常明确的目标，并经历了三次大的战略转型：第一次是从加工贸易型的小企业转变成以税务、工商等行业信息化为方向的系统集成商；第二次是向中等规模软件企业的转变；第三次是从产品经营为主向资本经营为主的企业集团转变。第三次转变是如此彻底，以至于一个当时主管税务软件研发的总经理对手下人说：“宋老板只需要我们这些人坐在这里给客户和银行看。”托普的第一次转变成功了，但是，快速扩张带来的应收款问题和管理问题激化了一位高层与宋如华的矛盾，两个人的公开分裂几乎把托普推进崩溃破产的边缘。第二次转变以西部软件园的落成为标志，对资金的渴求把托普吸引到证券市场，而由此带来的暴富效应使产品经营对托普集团失去了吸引力。第三次转变以托普软件成功增发为标志，决策者主要的注意力集中到资本运作上，并最终使托普企业和品牌形象成为资本市场的牺牲品。第四，“共患难不能享富贵”——不容忽视的“富贵病”。 有人的地方就有政治斗争，有金钱的地方就会有更激烈的斗争。 宋如华曾经以他的三寸不烂之舌鼓舞着众多追随者的斗志，打动了企业内外很多人的心弦，而早期员工忘我奉献、玩命工作的精神也成为企业文化中的一段段佳话。共患难中显出创业真情，在富贵后却暴露出人性中的阴暗面。 在托普发达后，托普集团染上了“富贵病”，成为浑水摸鱼者的乐园，一个曾经负责炎黄在线广告发布的中层主管在几个月时间里为自己全款购买了一套电梯公寓，而宋的“双百工程”（吸引100名高级人才、造就100个百万富翁）也在资本运作的过程中得到贯彻执行，一些高层不止有一套住房和一辆私家车。对此，宋的态度是：“水至清则无鱼，人至察则无友。” 资本市场上的损失和内部控制的失效加快了资金黑洞的扩大，危害更大的是，高层竞相攀比，中层结党营私，基层员工全无斗志，整个企业的风气和氛围严重恶化，无意工作者得过且过，有心做事者只好另寻他就。内部管理混乱、工作环境恶化，使后期的托普基本丧失了正常企业应该具备的造血功能，赢利能力萎缩殆尽。这些是募集资金使用效率低下，回报甚微的重要原因。托普给企业管理者和经济研究人员带来的启示远远不止这些，事实上，托普和宋如华成功之时，确实有许多值得学习借鉴之处；山穷水尽后，也并非一无是处，而其中的机缘巧合，人事纠缠，不是一篇短文可以道尽的。2002年11月宋如华在接受《英才》独家专访时，曾经说过一句很明智的话：“我们这代企业家也只是过渡的一代。”拉杂写来，供网友们一笑。“兴衰成败多少事，青山依旧在，几度夕阳红。”
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