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专访英特尔CEO贝瑞特： 证明批评者的错误
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| 三年前，华尔街对于英特尔过度投资于工厂和资本扩张存在诸多抱怨，但1998年3月成为英特尔首席执行官的前斯坦福大学工程学教授贝瑞特却抱定了自己的计划。最终，贝瑞特成为笑到最后的一个，他凭借一系列的投资为客户生产出新颖的笔记本和服务器芯片。 贝瑞特从上世纪70年代开始就已经与英特尔开始同舟共济，他领导英特尔走过了一系列的风风雨雨。在90年代末期，英特尔更是以每个季度都在创造新纪录的速度迅速成长。但随着.com泡沫的破裂以及随之而来的经济衰退，英特尔与整个技术产业一起遭遇了一段痛苦的经历。该公司也被迫从一些亏损的风险投资中撤退，包括制造英特尔品牌的消费设备，如数码相机。 贝瑞特于是引领英特尔进入一系列新的领域，包括制造数字家庭设备芯片。由于双核芯片提供远优于传统单核芯片的性能，针对新型台式机和笔记本电脑的双核处理器也成为英特尔关注的领域之一。 贝瑞特还有不到一年时间就要将权力移交给继任者，保罗·奥特利尼(Paul Otellini)很可能就是继任者。但贝瑞特现在没有丁点退休前的心态。作为硅谷精英之一的贝瑞特在离岸外包及其对美国经济构成的威胁方面具有更多的发言权。最近，贝瑞特与CNET News.com的一群编辑和记者坐在一起就产业内的方方面面阐述了自己的观点。 你到过世界许多地方，你认为就技术应用方面美国与世界其它地方相比如何？ 美国在各个方面都有可以满意的地方。它满意自己的经济发展平台。它满意自己的基础设施平台。它满意自己在促进研发方面的整体作为。历数教育、基础设施、研发等方方面面，美国基本上令人满意。 事实上，我们在媒体上关于离岸或者说离岸外包进行了大辩论。但媒体和政界统统忽略了一个问题，即需要有竞争力。从基础设施方面以及教育系统的阴暗面考虑，美国已经远远落后。要想在华盛顿找到一个能够与之讨论这三个关于竞争力问题的人非常困难。 你与政治家们讨论的时候得到怎样的反应？ 他们有N多个需要优先考虑的问题。 我们来讨论一下关于技术业务的问题。你认为未来的PC升级周期会更快么？ 你们更可能看到的是一种分散式的升级周期。不会是所有升级同时进行，但我确定美国人将升级自己的电脑。新兴经济体的消费增速远大于美国，这一趋势还将延续。 微软没有加速其操作系统的发行时间表，这一点是不是你面临的问题？ 你应该与微软讨论这个问题。我当然很高兴看到那些新特性进入市场，但它没有在任何大的方面减缓了我们的步伐。我们不希望弄一个东西被评价为是否兼容64位计算，而原因仅仅是在软件出现之前我们没法验证。 很多人都讨论关于消费者就是上帝的话题。过去6-12个月发生了哪些过去20年中没有发生的特殊事情？ 消费者就是上帝，这一观点的出发点是消费者使用你的产品。你可能让消费者对你的产品感到兴奋，也可能做不到。于是你开始考虑，“哪些技术应用令人兴奋？”问题在于是你自己对这个东西感到兴奋，还是消费者感到兴奋？ 回顾上世纪90年代中期，英特尔认为ProShare是个好东西，且认为消费者也会对它感冒，但我们忘了问一下消费者到底是不是对它感冒。如果现在你去寻求意见，消费者会迅速大声地表明自己的兴趣所在。我不认为这是过去6-12个月的问题。这是个逐渐觉醒的过程，我们从单纯的关注技术逐渐开始关注用户需求。 我们注意到英特尔已经不再关注时钟速度，而是更多的谈及诸如处理器速度等东西。这是公司未来关注的核心么？ 我们依然关注性能，但我们可以从许多不同的方面带动性能。我们没有对更高速晶体管或者更高性能失去任何热情。而是我们将能够通过不同的技术和方法获得性能。 你认为会有更多Sun-微软，微软-甲骨文一类的联盟出现么？ 世界上最简单的一件事情就宣布成为联盟。你用一只手的指头就能数出有多少个成功的联盟带给了市场伟大的技术。 你说过衰退是带动敏感性的关键所在。一个成熟的客户能够在多大程度上改变你的业务方式？ 通常来说，我认为现在的IT经理们日益变得老练了。他们开始寻求投资回报，以及互操作性。IT经理们现在5天内对供应商提出的不同需求就超过过去5年。90年代，许多投资涉及IT基础设施，这些很少直接与巨大收益相关，这一点与现在有明显不同。 这就是你为什么决定尽快实施双核战略的原因？ 嗯，你们了解，英特尔致力于为市场带来新技术。我们的核心业务是创新和整合，创造一些新技术——不管是否是分散性的技术片断——然后整合到核心处理器。所以，回到整合双核或者多核的途径是人们在过去4-5年中津津乐道的事情。 哪些市场已经适合实现数字化？你认为哪些产业将需要数字化？ 健康科学是其中的一个大市场，原因是它占成熟经济体GDP的很大一块，而且这一市场的技术应用相对较弱。保健行业在计算和削减成本方面落后一大截。 能源领域如何？数年前你曾经讲过替代能源的问题，当时人们将你看作疯子。现在斯坦福已经宣称它已经成为自己的三大研究领域之一。 当我问及人们，如果你有机会当一天的总统你首先会做什么时，我总是得到一个相同的答案：与能源生态系统相关的事情。 登陆月球是一项对抗前苏联的巨大的挑战。但我认为我们今天所面临的挑战略有不同，它与我们当前所处的能源环境相关。许多人的观点与我相同，这没有让我感到惊奇。 当PC人希望进入消费电子领域之际，你如何看待集中式游戏开发？ 你们总是将这描绘为战争。CES大展上，索尼们声称电视是宇宙的中心。尔后英特尔们声称PC是宇宙的中心。之后，软件公司的人则表示，不对，软件才是宇宙的中心。我认为这些都是做作的想法。 所有的东西都需要合作。我指的是通用接口和通用协议。这些东西需要大家互补、合作。我不将它看作竞争。 但是戴尔等公司是否会凭借伟大的销售模式而受益。他们的模式与索尼和三星等具有庞大的零售业务和巨大的研发投入完全不同。 我不认为哪一家主要消费电子厂商会消失。我认为，索尼们和三星们将依然存在。我敢大胆的说，我们大多数的家庭都将拥有立体声音响系统。但并非每件东西都来自 Kenwood、Technics、索尼或者三星。我自己家里就是一个大杂烩。你们家里很可能也是这种状况。 英特尔已经将Tejas（原本计划于今年晚些时候推出的一个奔腾4版本）从路线图中删除，而观察家们也认为笔记本和台式机处理器将再度融合。这是否意味着奔腾4的生命周期比预想的要短？ 你们了解，我们不是魔术师。我们需要花费数年时间从一份草图开发出一个微处理器，而我们所处的环境和生态系统同时也在发生变化。于是，我们需要适应新环境。我们不可能死抱着一杆枪宣称，“去你的环境！我们就做我们想做的事情，不管市场的需求如何。”取消Tejas以及加速双核战略似乎很适合利用我们当前的资源获得最大的回报。我认为管理大师彼得·杜拉克(Peter Drucker)也会对此表示赞同。 你就任CEO以来希望打造的企业文化有没有按照你的计划和期望实现？这个过程中有没有什么令人惊讶的事情？ 从企业文化的角度看，我们经历的最大挑战来自过去三年最困难的经营时期。我在英特尔已经超过30年，这期间我经历了大约10次规模不等的经济衰退，最后一次延续的时间比此前任何一次的两倍都要久。我认为我们的结构很合理，我们的薪水结构的波动性也很好，这正好适合商业周期中薪酬水平的上下波动。人们不会因为薪水的降低或者大规模裁员等诸如此类的事情感到惊讶。 从这一点看，我认为英特尔的企业文化有作用。但是由于这是一个长期的衰退，我认为每一家高技术行业的公司在过去三年都遭遇了折磨。许多雇员此前没有经历过衰退，人们对90年代的黄金时期习以为常。这是一个困难的状况，但我们依然保持既有的方式运转。所有的内部奖励、授予的名誉、年度绩效评定都一如既往的按照基于英特尔价值的绩效进行。
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