“我们是融资并购顾问。”国金投资顾问有限公司(以下简称国金投资)CEO林嘉喜拒绝用投行来定位这家公司，“国内不接受投行的概念，但我们不排斥先进的金融财务工具和方法。”

　　这家成立于2001年的投资顾问公司，其核心业务是为需要融资、并购的高科技公司提供全程财务顾问服务。

　　2005年，中国无线增值服务业的并购交易80%由国金投资包揽。“到目前为止，国金投资有90个案例摆在那里”。国金在中国做了多个第一：国内第一个SP并购，最大的短信并购，最大的WAP并购，最大的手机游戏并购。林嘉喜对国金未来10年的定位是：做中国和新兴发展国家TMT领域最大的融资并购顾问。

　　继SP之外，“互联网垂直领域”，包括IT、汽车、房地产等垂直网站都是国金投资的下一个活动重地。以TMT为立足点，国金投资也在切入物流、教育、新能源、快速消费品等传统领域。

　　国金投资今天成绩的取得，与早期的准确定位有密切关系。

　　定位中等项目

　　2001年，互联网泡沫破灭，大量以TMT为投资导向的投资公司撤退。林嘉喜此前实习9个多月的科创投资管理有限公司，一家管理着2亿人民币的中外合资基金也陷入了“一年只投一两个项目”的境地。

　　但大量企业仍然有融资需求，林嘉喜研究发现，摩根士丹利、高盛、美林这样的大投行，一般只做2亿美元以上的案件，中国大量500万美元以上、2亿美元以下的中等规模项目没有人服务，大投行当时还不关注这个市场，而太小规模的融资顾问公司又无法切入。

　　7月，林嘉喜创立了国金投资，“就定位在中等规模的项目上”。

　　选择在市场不好的时候成立一家顾问公司帮助别人去凑钱、并购，外人看起来实在不是什么高明的做法，但林嘉喜认为这时候“可以拿到一些很好的案子”。他一再强调成立国金的初衷“是锻炼的很好时机”。他有青春可以赌，“即使锻炼三五年发现不行，找一份不错的工作也不是很困难”。

　　在接下去将近4年时间里，国金投资一直在寻找具体的投资方向。最初的选择有两个，专注于数字娱乐或者生物医药。一则两个都是朝阳产业，生物医药影响人类未来的健康，而数字娱乐影响人的精神。最终，国金投资决定把资源都集中到数字娱乐上，“影响人的物质存在，不如影响人的精神存在”。

　　而倘若把这一决定放到林嘉喜的成长背景中，或许也能看出其必然性。其在南京求学的1998年到2001年，正是互联网第一轮潮起的阶段。林嘉喜大三时担任常务副理事长的大学科技协会，“就是给互联网公司花钱的”，当时他就接触过易趣和新浪。而其在VC机构实习的9个月，负责的就是IT和生物医药方面的风险投资，当时做了100多个项目，参加各种研讨会，当时认识的VC人士“现在都是合伙人级别的了”。

　　但定位清晰的国金投资，早期过得并不如意。

　　只剩一千元了

　　2001年10月，成立三个月的国金投资账上只剩下了1000元人民币。这段时间的林嘉喜，经常是“上身一件普通的西装，脚下却是一双带泥的球鞋”。

　　直到2007年，互联网领域的并购都并不活跃。除掉2006年澳洲2.54亿美元收购搜房网股权，2005年阿里巴巴10亿美元并购雅虎中国，以及2003年eBay以1.5亿美元增持易趣外，“这领域的其它并购几乎可以忽略不计”。

　　这时，国金在一个偶然的机会介入电信增值领域。当时，林嘉喜的一位校友问他是否可以投资广州迅龙。迅龙的创始人是林嘉喜的另一位校友。最终，国金投资成了迅龙的财务顾问。但当时迅龙很惨，大家都觉得迅龙的SMS太简单了，很难挣到钱。林嘉喜说，“老实说这家公司当时融不到钱。”

　　2001年底，迅龙的资金链快断了，而他们的故事仍然没有人听得懂。国金只好协助迅龙通过发股票收购了新朝在线，新朝在线的账上有100万美元。之所以能说服新朝在线被收购，是因为，迅龙尽管财务状况不好，“但其管理模式和业务发展前景要比新朝在线好得多”。

　　后来，国金投资又介入了17173网站，因为林嘉喜有个朋友是股东。

　　2003年，迅龙作价2080万美元卖给了新浪，17173网站以2050万美元出售，成为国金投资的两个样板工程。随后，国金投资参与了系列并购活动：2004年，新浪1.25亿美元收购深圳网兴，TOM5.5亿元收购北京灵讯，微软收购TSSX(清华深讯)；2005年日本Index80亿日元收购深圳讯天，以及英国MonsterMob分别以1.8亿美元、8000万美元、1.3亿美元将联东伟业、杭州联梦、万讯通揽入怀中。

　　就像当年迅龙和17173一样，这个领域中的很多公司还在亏钱的时候，国金投资就已经介入了。“我们主要是做客服，帮它整合资源”。林嘉喜说，有些企业家不仅来征询个人财富管理怎么管理，连家人就业、上学都要求助。

　　这种建立在长期信任之上的“关系”，被林嘉喜认为是公司的核心竞争力，“最初的团队成员可能是我们帮他们找的，公司战略我们有参与制订，第一轮融资会找我们，要卖公司的时候自然也会找我们。”林嘉喜说。

　　“比客户懂得多”

　　环境工程专业出身的林嘉喜，无论是做融资还是做并购，在科班人士看来都是“外行”。但他认为现在做的事情和当年参加大学生创业竞赛没有区别，只是“以前面对的是评委，以评委为中心，而投资顾问面对的是买家，以投资者和买家为中心”，林嘉喜觉得，“归根结底，这里面都是人性在起作用”。

　　这意味着“我们甚至要比企业本身更了解企业”，林嘉喜认为提前做功课是最重要的，“这样才能找到最合适的买家”，这增加了并购成功的几率。对双方而言，预算、价格固然重要，但更重要的是并购能够成功。国金的理念就是注重并购的可执行性，注重交易的过程控制。

　　2003年8、9月，当时大部分门户网站因为做彩信“收入好起来了、股价也好了”，但像新浪这样在国外上市的公司恰恰在这块做得并不好，希望能够通过收购的方式快速整合彩信团队。

　　在众多的选择中，我们觉得新浪非常符合迅龙的理念。“国金投资认为新浪的强势是在线上，而迅龙则拥有全国一二百人的营销团队、几十个办事处，两者优势互补”。

　　“这建立在我们对这个行业非常了解的基础上。”林嘉喜说。

　　但要真正启动把企业“卖出去”的程序，国金投资还要看有多少买家。很多人都想投资的公司，国金投资会将其列为重点项目，如果只有一个买家，就会评估这个项目“还要不要做”。

　　在林嘉喜看来，拿一个项目和多个有实力的买家去谈，项目价值才能更有效地体现出来。价高者得，也有利于创业家的下一次创业。对于创业者来说，他们也希望自己的企业在被并购之后“过得很好”，而出价高的买家一般而言也更有实力、更有资源优势。